COACHING
INDIVIDUEL
& D'EQUIPES
Transmission d'une entreprise familiale
Hôtellerie-restauration indépendante. 2012 et 2013.
Une affaire familiale tenue trente ans par un couple de fondateurs, à transmettre à leur fille et à son conjoint. Une succession simple sur le papier, bloquée depuis des mois dans les faits, pour des raisons ni juridiques ni financières : les fondateurs n'arrivaient pas à lâcher l'œuvre de leur vie, les repreneurs hésitaient sans oser le formuler. Personne ne mentait, personne ne disait tout.
Six mois. Trois mois de coaching séquencés : observation sur place sans intervenir, entretiens individuels avec chaque partie, mise en action des décisions prises en conseil de famille. Puis trois mois d'accompagnement opérationnel, pour que ces décisions tiennent.
L'objectif avait été posé sans détour : accepter de transmettre d'un côté, assumer de succéder de l'autre.
La reprise a eu lieu l'année suivante, avec un accord financier et une liberté totale d'exploitation accordée par les fondateurs. Ce second point a tout changé : une transmission qui laisse le repreneur sous tutelle n'en est pas une. Deux ans plus tard, l'établissement obtenait une distinction gastronomique de premier plan.
La différence Chef de village.
Dans un village, on ne dirige pas des collaborateurs que l'on quitte le soir : les tensions se règlent avec ceux avec qui on dînera le lendemain. C'est la condition même de l'entreprise familiale, travailler là où le contrat et l'affectif se mêlent, observer avant de parler, faire décider les gens plutôt que décider à leur place.
CONSEIL
&
CONSULTING
Clarifier une mobilité internationale avant de s'engager
PME, mobilité internationale au Canada. 2025.
Une PME voulait conserver un travailleur étranger occupant un poste spécialisé, sans savoir quelle voie réglementaire était réaliste ni ce qui devait être vérifié avant de déposer une demande. Le risque était d'investir temps et argent dans une démarche mal adaptée. Il fallait d'abord distinguer trois choses : ce qui était admissible, ce qui devait être documenté, et ce qui relevait d'une décision de l'employeur ou du candidat.
Une consultation stratégique a réuni les parties concernées. Nos consultantes réglementées ont analysé le statut existant, le parcours professionnel, le besoin de l'entreprise et les options ouvertes, puis structuré les prochaines étapes et les documents requis.
Le client est reparti avec une lecture claire de sa situation, des conditions à satisfaire et des actions à mener avant toute demande. Le risque de démarche prématurée, coûteuse et souvent irrattrapable, a été écarté.
La différence chef de village.
Le réflexe du chef de village consiste à faire dialoguer des réalités différentes sans les confondre. Ici, cela sert à aligner les attentes de l'employeur et celles du travailleur, et à rendre le parcours compréhensible pour les deux, pendant que les décisions réglementaires restent sous la responsabilité des consultantes autorisées.
STRATEGIE
&
TRANSFORMATION
Remettre en marche un investissement qui ne produisait rien.
Industrie, sécurité opérationnelle. 2026.
Une entreprise industrielle avait investi plusieurs millions dans un outil numérique de sécurité destiné au terrain. La technologie fonctionnait, son usage était presque nul. L'investissement était engagé, la valeur attendue restait entièrement à produire. La question n'était plus technologique : comment faire produire un résultat à une dépense consentie.
Audit auprès des équipes, des superviseurs, des gestionnaires et des décideurs, puis cartographie des freins. Ils n'étaient pas où on les cherchait : trop peu d'écoute en amont, une communication descendante, une formation éloignée du quotidien, des leaders pas plus convaincus que leurs équipes. De ce diagnostic est née une feuille de route, assortie d'indicateurs d'usage devenus la mesure du succès.
Sept à huit mois plus tard, le taux d'utilisation dépasse 30 %, trois fois le niveau initial au moins. L'investissement a recommencé à produire.
La différence chef de village.
Au Club Med, nous avons souvent eu à faire adopter des décisions venues de la direction, du directeur hôtelier aux équipes de terrain, dans des contextes multiculturels et parfois de crise. On y apprend qu'un plan ne vaut que par son adoption, et qu'un investissement ne crée de valeur que si ceux qui l'utilisent le font vivre.
RESSOURCES
HUMAINES
Accueillir et retenir des travailleurs internationaux
Entreprise employant des travailleurs internationaux. 2025.
L'entreprise accueillait régulièrement des salariés venant s'établir dans le pays. La logistique de l'arrivée était couverte, mais des difficultés d'adaptation apparaissaient dans les semaines suivantes et fragilisaient l'intégration. Or l'accueil ne se joue pas à l'arrivée. Pour un travailleur international, un nouvel emploi est aussi une nouvelle vie : codes culturels, repères professionnels et sociaux, souvent éloignés de ce qu'il avait imaginé avant le départ.
Nous avons structuré un parcours continu. Seize capsules avant l'arrivée, jusqu'à six modules destinés à l'employeur, puis des suivis d'intégration professionnelle et sociale à trente, soixante et quatre-vingt-dix jours. Des cafés rencontres permettent de partager difficultés et solutions avant qu'un irritant ne devienne une rupture.
Combinée aux autres mesures prises par l'entreprise, cette approche a contribué à une hausse de la rétention d'environ 26 %. Les difficultés se repèrent plus tôt, ce qui laisse le temps d'agir avant qu'elles ne compromettent l'emploi.
La différence chef de village.
La mobilité internationale est le quotidien d'un chef de village : préparer celui qui part, préparer ceux qui l'accueillent, puis rester présent. L'intégration se construit dans la durée, et le partage entre personnes qui vivent la même transition devient une richesse collective.
RECRUTEMENT
ON / OFF
BOARDING
Sécuriser une embauche internationale
PME, recrutement international au Canada. 2025.
Un dirigeant voulait recruter un travailleur étranger pour un besoin opérationnel précis. Il connaissait le poste et le candidat, mais pas le chemin réglementaire. Le risque était réel : engager des démarches par la mauvaise voie coûte des mois et compromet l'embauche. L'enjeu n'était pas administratif, il était de confirmer l'admissibilité, de choisir le bon processus et de coordonner les obligations de l'employeur et celles du candidat avant tout dépôt officiel.
Nos consultantes réglementées ont analysé la situation, les documents et les options applicables, puis préparé et coordonné chaque étape avec les parties concernées. Le suivi a été maintenu jusqu'aux décisions des autorités compétentes.
Le dossier a abouti à l'obtention des autorisations nécessaires. L'employeur a sécurisé son embauche dans le respect des exigences applicables, sans reprise de procédure.
La différence chef de village.
Derrière un dossier d'immigration il y a un employeur, un travailleur, des attentes culturelles et une transition de vie. Le métier de chef de village donne une compréhension concrète de la mobilité internationale, et le réflexe de préparer les deux côtés en même temps. L'analyse et la représentation réglementées, elles, restent entre les mains des professionnelles autorisées.
MANAGEMENT
&
LEADERSHIP
Faire tenir des équipes devenues multiculturelles
Entreprise industrielle. 2024.
Après plusieurs vagues de recrutement à l'international, l'entreprise perdait ses nouveaux salariés presque aussi vite qu'elle les embauchait : la rétention se situait entre 20 et 30 %. Le sujet n'était pas seulement l'adaptation des arrivants. Les équipes en place vivaient mal ces arrivées, percevaient parfois ces collègues comme une menace, et devaient recommencer sans cesse la formation de nouvelles recrues.
Nous avons d'abord accompagné les gestionnaires sur la compréhension et la gestion de la diversité, la communication interculturelle et les biais qui pèsent sur les relations. À leur demande, l'intervention a été élargie aux employés. Les ateliers ont porté sur les perceptions, les attentes réciproques, les différences culturelles et la complémentarité des compétences.
Avec l'ensemble des mesures déployées par l'entreprise, le climat d'intégration s'est amélioré et la rétention des travailleurs concernés est passée de 20 à 30 % à plus de 85 %.
La différence chef de village.
Dans certains villages d'Asie du Sud-Est et du Pacifique, plus de trente nationalités travaillaient et vivaient ensemble. On y apprend à décoder les perceptions avant qu'elles ne durcissent, à créer des ponts entre cultures, et à faire des différences une complémentarité opérationnelle plutôt qu'une tension durable.
DEVELOPPEMENT
&
ASSET MANAGEMENT
Mettre l'IA au service du développement commercial
Industrie, développement commercial. 2026.
Une entreprise disposait d'une offre solide mais restait peu visible, et rencontrait trop rarement des prospects pertinents. Des outils numériques existaient déjà, sans système cohérent pour les transformer en opportunités qualifiées. L'enjeu n'était pas d'ajouter de l'intelligence artificielle, mais de choisir les bons usages, de les intégrer au processus commercial et d'accompagner l'équipe qui allait s'en servir.
Nous avons installé un outil principal, complété d'outils spécialisés, puis accompagné leur adoption. Ils servent à rechercher et qualifier les cibles, à préparer les messages, à soutenir la visibilité, à enrichir la connaissance des prospects et à mieux préparer les rencontres à forte valeur.
L'organisation est passée d'usages dispersés à un système commercial assisté, avec une visibilité accrue, davantage de prospects qualifiés identifiés et plus d'occasions de rencontres avec des interlocuteurs réellement intéressés.
La différence chef de village.
Un chef de village se sert des outils pour renforcer la relation, jamais pour la remplacer. Savoir qui rejoindre, ce qui crée la confiance, à quel moment engager la conversation : ce réflexe guide notre façon de déployer l'IA. Automatiser la recherche et la préparation a un seul but, libérer du temps pour des échanges plus pertinents et plus humains.
CONDUITE
DU
CHANGEMENT
