Nos Experts
Une communauté de professionnels, avec un point commun "Chefs de Village au Club Med", maintenant établis dans les domaines les plus pointus au service de votre performance…avec pour ambition
« Réveiller ce que les organisations ont de plus vivant : l’humain et le collectif en action »
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Nos Expertises
&
Cas concrets
à travers le prisme d'IMPULSIO
FORMATION
Faire d'experts métier de vrais managers
Négoce professionnel. 2024 à 2026.
Des managers de proximité, promus sur leur expertise métier, devaient renforcer leur management. Au-delà des outils demandés, l'enjeu était de quitter la posture de l'expert qui fait à la place, pour prendre de la hauteur, déléguer, suivre l'activité et traiter les situations sensibles. Sans suivi entre les sessions, les acquis n'auraient pas tenu au premier imprévu.
Quatre modules courts en présentiel, des temps à distance et des accompagnements individuels : rituels et pilotage, communication transverse, résolution de problèmes, émotions et conflits. Les situations de travail ont été observées avant d'être enseignées, et chaque manager testait une action sur son équipe entre deux sessions, puis en rendait compte.
Rituels courts, indicateurs d'activité et plans d'action individuels ont été formalisés. Certains managers ont réorganisé le suivi quotidien et clarifié les responsabilités. Le bilan a aussi mesuré une appropriation inégale et ciblé les accompagnements complémentaires, plutôt que d'afficher une progression uniforme.
La différence Chef de village.
Former des responsables sans les éloigner du terrain, c'est le quotidien d'un chef de village : une consigne ne vaut que si elle tient au briefing du matin comme au coup de feu. D'où des concepts traduits en gestes simples, et une application immédiate exigée, qui a fait accepter le parcours par des profils très opérationnels.
COACHING
INDIVIDUEL
& D'EQUIPES
Transmission d'une entreprise familiale
Hôtellerie-restauration indépendante. 2012 et 2013.
Une affaire familiale tenue trente ans par un couple de fondateurs, à transmettre à leur fille et à son conjoint. Une succession simple sur le papier, bloquée depuis des mois dans les faits, pour des raisons ni juridiques ni financières : les fondateurs n'arrivaient pas à lâcher l'œuvre de leur vie, les repreneurs hésitaient sans oser le formuler. Personne ne mentait, personne ne disait tout.
Six mois. Trois mois de coaching séquencés : observation sur place sans intervenir, entretiens individuels avec chaque partie, mise en action des décisions prises en conseil de famille. Puis trois mois d'accompagnement opérationnel, pour que ces décisions tiennent.
L'objectif avait été posé sans détour : accepter de transmettre d'un côté, assumer de succéder de l'autre.
La reprise a eu lieu l'année suivante, avec un accord financier et une liberté totale d'exploitation accordée par les fondateurs. Ce second point a tout changé : une transmission qui laisse le repreneur sous tutelle n'en est pas une. Deux ans plus tard, l'établissement obtenait une distinction gastronomique de premier plan.
La différence Chef de village.
Dans un village, on ne dirige pas des collaborateurs que l'on quitte le soir : les tensions se règlent avec ceux avec qui on dînera le lendemain. C'est la condition même de l'entreprise familiale, travailler là où le contrat et l'affectif se mêlent, observer avant de parler, faire décider les gens plutôt que décider à leur place.
CONSEIL
&
CONSULTING
Clarifier une mobilité internationale avant de s'engager
PME, mobilité internationale au Canada. 2025.
Une PME voulait conserver un travailleur étranger occupant un poste spécialisé, sans savoir quelle voie réglementaire était réaliste ni ce qui devait être vérifié avant de déposer une demande. Le risque était d'investir temps et argent dans une démarche mal adaptée. Il fallait d'abord distinguer trois choses : ce qui était admissible, ce qui devait être documenté, et ce qui relevait d'une décision de l'employeur ou du candidat.
Une consultation stratégique a réuni les parties concernées. Nos consultantes réglementées ont analysé le statut existant, le parcours professionnel, le besoin de l'entreprise et les options ouvertes, puis structuré les prochaines étapes et les documents requis.
Le client est reparti avec une lecture claire de sa situation, des conditions à satisfaire et des actions à mener avant toute demande. Le risque de démarche prématurée, coûteuse et souvent irrattrapable, a été écarté.
La différence chef de village.
Le réflexe du chef de village consiste à faire dialoguer des réalités différentes sans les confondre. Ici, cela sert à aligner les attentes de l'employeur et celles du travailleur, et à rendre le parcours compréhensible pour les deux, pendant que les décisions réglementaires restent sous la responsabilité des consultantes autorisées.
MOTIVATION
TEAM BUILDING
Un team building qui se mesure le lendemain matin
Immobilier. 2017 et 2018.
Un comité de direction et ses équipes, engagés, qui ne formaient pas encore un collectif. Les interactions entre niveaux et la coopération entre équipes ne produisaient pas de dynamique commune. Une journée conviviale aurait fait du bien sans rien changer. Un chef de village connaît cette différence : l'énergie d'une soirée réussie ne dit rien de l'équipe qui ouvrira le lendemain matin.
L'enjeu était l'alignement, entre la direction et les équipes d'abord, puis dans la coopération au quotidien. Il fallait faire émerger les écarts de perception et les responsabilités partagées, sans glisser vers un exercice abstrait sur les valeurs. Cela commence par lire le groupe avant de l'animer : qui parle, qui se tait, où l'énergie se perd.
La démarche a commencé par le comité de direction, sur ses pratiques et ses interactions. Une direction qui n'a pas fait ce travail sur elle-même ne peut pas le demander à ses équipes. Elle a ensuite été déployée équipe par équipe, en alternant diagnostic des fonctionnements, échanges sur les besoins réciproques et actions concrètes de coopération. Le rythme s'ajustait au groupe, pas au programme, et ceux qui restent d'ordinaire en retrait y trouvaient une place réelle.
La différence Chef de village.
Direction et équipes partagent désormais des repères communs, voient leurs modes de fonctionnement et ont identifié leurs actions de coopération. La cohésion n'est plus un événement : elle est reliée au management et à l'efficacité, et c'est à cette condition qu'elle dure.
STRATEGIE
&
TRANSFORMATION
Remettre en marche un investissement qui ne produisait rien.
Industrie, sécurité opérationnelle. 2026.
Une entreprise industrielle avait investi plusieurs millions dans un outil numérique de sécurité destiné au terrain. La technologie fonctionnait, son usage était presque nul. L'investissement était engagé, la valeur attendue restait entièrement à produire. La question n'était plus technologique : comment faire produire un résultat à une dépense consentie.
Audit auprès des équipes, des superviseurs, des gestionnaires et des décideurs, puis cartographie des freins. Ils n'étaient pas où on les cherchait : trop peu d'écoute en amont, une communication descendante, une formation éloignée du quotidien, des leaders pas plus convaincus que leurs équipes. De ce diagnostic est née une feuille de route, assortie d'indicateurs d'usage devenus la mesure du succès.
Sept à huit mois plus tard, le taux d'utilisation dépasse 30 %, trois fois le niveau initial au moins. L'investissement a recommencé à produire.
La différence chef de village.
Au Club Med, nous avons souvent eu à faire adopter des décisions venues de la direction, du directeur hôtelier aux équipes de terrain, dans des contextes multiculturels et parfois de crise. On y apprend qu'un plan ne vaut que par son adoption, et qu'un investissement ne crée de valeur que si ceux qui l'utilisent le font vivre.
RESSOURCES
HUMAINES
Accueillir et retenir des travailleurs internationaux
Entreprise employant des travailleurs internationaux. 2025.
L'entreprise accueillait régulièrement des salariés venant s'établir dans le pays. La logistique de l'arrivée était couverte, mais des difficultés d'adaptation apparaissaient dans les semaines suivantes et fragilisaient l'intégration. Or l'accueil ne se joue pas à l'arrivée. Pour un travailleur international, un nouvel emploi est aussi une nouvelle vie : codes culturels, repères professionnels et sociaux, souvent éloignés de ce qu'il avait imaginé avant le départ.
Nous avons structuré un parcours continu. Seize capsules avant l'arrivée, jusqu'à six modules destinés à l'employeur, puis des suivis d'intégration professionnelle et sociale à trente, soixante et quatre-vingt-dix jours. Des cafés rencontres permettent de partager difficultés et solutions avant qu'un irritant ne devienne une rupture.
Combinée aux autres mesures prises par l'entreprise, cette approche a contribué à une hausse de la rétention d'environ 26 %. Les difficultés se repèrent plus tôt, ce qui laisse le temps d'agir avant qu'elles ne compromettent l'emploi.
La différence chef de village.
La mobilité internationale est le quotidien d'un chef de village : préparer celui qui part, préparer ceux qui l'accueillent, puis rester présent. L'intégration se construit dans la durée, et le partage entre personnes qui vivent la même transition devient une richesse collective.
RECRUTEMENT
ON / OFF
BOARDING
Sécuriser une embauche internationale
PME, recrutement international au Canada. 2025.
Un dirigeant voulait recruter un travailleur étranger pour un besoin opérationnel précis. Il connaissait le poste et le candidat, mais pas le chemin réglementaire. Le risque était réel : engager des démarches par la mauvaise voie coûte des mois et compromet l'embauche. L'enjeu n'était pas administratif, il était de confirmer l'admissibilité, de choisir le bon processus et de coordonner les obligations de l'employeur et celles du candidat avant tout dépôt officiel.
Nos consultantes réglementées ont analysé la situation, les documents et les options applicables, puis préparé et coordonné chaque étape avec les parties concernées. Le suivi a été maintenu jusqu'aux décisions des autorités compétentes.
Le dossier a abouti à l'obtention des autorisations nécessaires. L'employeur a sécurisé son embauche dans le respect des exigences applicables, sans reprise de procédure.
La diff érence chef de village.
Derrière un dossier d'immigration il y a un employeur, un travailleur, des attentes culturelles et une transition de vie. Le métier de chef de village donne une compréhension concrète de la mobilité internationale, et le réflexe de préparer les deux côtés en même temps. L'analyse et la représentation réglementées, elles, restent entre les mains des professionnelles autorisées.
MANAGEMENT
&
LEADERSHIP
Faire tenir des équipes devenues multiculturelles
Entreprise industrielle. 2024.
Après plusieurs vagues de recrutement à l'international, l'entreprise perdait ses nouveaux salariés presque aussi vite qu'elle les embauchait : la rétention se situait entre 20 et 30 %. Le sujet n'était pas seulement l'adaptation des arrivants. Les équipes en place vivaient mal ces arrivées, percevaient parfois ces collègues comme une menace, et devaient recommencer sans cesse la formation de nouvelles recrues.
Nous avons d'abord accompagné les gestionnaires sur la compréhension et la gestion de la diversité, la communication interculturelle et les biais qui pèsent sur les relations. À leur demande, l'intervention a été élargie aux employés. Les ateliers ont porté sur les perceptions, les attentes réciproques, les différences culturelles et la complémentarité des compétences.
Avec l'ensemble des mesures déployées par l'entreprise, le climat d'intégration s'est amélioré et la rétention des travailleurs concernés est passée de 20 à 30 % à plus de 85 %.
La différence chef de village.
Dans certains villages d'Asie du Sud-Est et du Pacifique, plus de trente nationalités travaillaient et vivaient ensemble. On y apprend à décoder les perceptions avant qu'elles ne durcissent, à créer des ponts entre cultures, et à faire des différences une complémentarité opérationnelle plutôt qu'une tension durable.
DEVELOPPEMENT
&
ASSET MANAGEMENT
Mettre l'IA au service du développement commercial
Industrie, développement commercial. 2026.
Une entreprise disposait d'une offre solide mais restait peu visible, et rencontrait trop rarement des prospects pertinents. Des outils numériques existaient déjà, sans système cohérent pour les transformer en opportunités qualifiées. L'enjeu n'était pas d'ajouter de l'intelligence artificielle, mais de choisir les bons usages, de les intégrer au processus commercial et d'accompagner l'équipe qui allait s'en servir.
Nous avons installé un outil principal, complété d'outils spécialisés, puis accompagné leur adoption. Ils servent à rechercher et qualifier les cibles, à préparer les messages, à soutenir la visibilité, à enrichir la connaissance des prospects et à mieux préparer les rencontres à forte valeur.
L'organisation est passée d'usages dispersés à un système commercial assisté, avec une visibilité accrue, davantage de prospects qualifiés identifiés et plus d'occasions de rencontres avec des interlocuteurs réellement intéressés.
La différence chef de village.
Un chef de village se sert des outils pour renforcer la relation, jamais pour la remplacer. Savoir qui rejoindre, ce qui crée la confiance, à quel moment engager la conversation : ce réflexe guide notre façon de déployer l'IA. Automatiser la recherche et la préparation a un seul but, libérer du temps pour des échanges plus pertinents et plus humains.
EXPERIENCE
CLIENT
Station de ski
à l'initiative de l'Office de tourisme de Val Thorens. 2012.
En 2011, l'Office de tourisme repositionne la station sur la valeur plutôt que sur le prix, avec une promesse de marque : le meilleur du ski et la meilleure des ambiances. Une promesse ne vaut que si le client la vit concrètement. Il fallait donc repenser l'expérience sur tout le parcours client, de l'arrivée au départ, avec une conviction forgée au Club Med : satisfaire ne suffit plus, il faut ravir. Un client satisfait compare. Un client ravi revient, recommande, et devient ambassadeur de la destination.
Un séjour à la montagne est une succession de moments de vérité, et chaque point de contact relève d'un acteur différent : hébergeur, commerçant, remontées mécaniques, services. Nous avons donc commencé par cartographier le parcours client, de l'arrivée en station jusqu'au départ, pour repérer les moments clés, les ruptures d'expérience et les points de contact sur lesquels agir en priorité. Un chef de village connaît cette équation : une ambiance ne se décrète pas, elle se compose moment par moment.
La différence Chef de village.
Sur ces moments clés, le principe retenu : éveiller les cinq sens, parce que l'émotion passe par les sens avant de passer par les mots, et que c'est elle qui fait la mémorisation. Nous avons conçu et déployé une expérience multisensorielle. La vue d'abord, avec une mise en lumière qui accueille le visiteur à la nuit tombée et la neige en couleurs, déclinée des bâtiments jusqu'aux cabines. L'odorat ensuite, avec des parfums d'ambiance dans les lieux publics, pour que la station se reconnaisse et laisse une trace. L'humain enfin, sans lequel rien ne tient : une formation des socioprofessionnels pour faire de chaque interaction un moment d'accueil, comme on prépare une équipe de village avant l'arrivée des premiers clients.
Depuis, Val Thorens a été élue meilleure station de ski du monde aux World Ski Awards, pour la dixième fois en 2025, par un vote ouvert aux professionnels et aux skieurs. Des clients qui votent pour leur station : c'est la définition même d'un ambassadeur.
CONDUITE
DU
CHANGEMENT
Faire évoluer un comité exécutif à l'arrivée d'un nouveau dirigeant
Grand groupe industriel, 2 000 collaborateurs. 2022.
L'arrivée d'un nouveau directeur général met au jour un système de management très centralisé. Les managers reprennent le travail de leurs collaborateurs, les décisions remontent systématiquement d'un niveau, et le DG se retrouve arbitre de sujets opérationnels qui ne relèvent pas de lui. L'enjeu n'est donc pas d'accompagner une prise de fonction, mais de faire évoluer le mode de fonctionnement du comité exécutif tout entier.
Trois jours, trois séquences. Développement personnel d'abord, pour objectiver les réflexes de contrôle et leurs effets sur le collectif. Communication interpersonnelle ensuite, pour apprendre à exprimer un désaccord de façon constructive. Décision collective enfin : clarification des périmètres de responsabilité, logique de validation avec le N+1, création de sous-groupes de travail et identification d'un numéro deux dans chaque département.
Le COMEX a gagné en autonomie et en co-responsabilité, jusqu'à traiter sans le DG les sujets relevant de son propre niveau. La délégation s'est diffusée dans les départements et la progression de la motivation a été mesurée par l'enquête interne de satisfaction.
La différence Chef de village.
Faire fonctionner un collectif dont les membres n'ont rien en commun, tenir l'énergie d'un groupe du matin au soir, obtenir la participation de chacun : c'est le métier quotidien d'un chef de village. Théâtre, mises en situation, cas managériaux volontairement décalés, aucun temps mort après le déjeuner. Le jeu permet de traiter des sujets sérieux sans déclencher de résistance.
HOSPITALITY
BUSINESS